A Budapesti Corvinus Egyetem az idén már hetedszer szervezi meg külsős érdeklődők számára is nyitott programsorozatát, melynek egyik fénypontja Mérő Lászlónak, az ELTE PPK professzorának nagy sikerű előadássorozata. Ennek első fejezete A kooperáció természete címmel szeptember 22-én hangzott el.

Napjainkban az interdiszciplinaritás és a tudományok határterületeinek vizsgálata ígéri talán a legtöbb újdonságot a kutatók számára. Mérő László, akit manapság ismeretterjesztő könyvek (A csodák logikája, Az érzelmek logikája, Mindenki másképp egyforma…) szerzőjeként szinte mindenki ismer, ennek a modern szemléletnek egyik jeles képviselője. Eredeti végzettsége szerint matematikus – az ELTE-n szerzett diplomát 1974-ben – később azonban érdeklődése a pszichológia felé fordult, ezen a tudományterületen habilitált, jelenleg az ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Karán oktat pszichológiával, logikával illetve játékelmélettel foglalkozó tárgyakat.

lelki-froccs-mero-laszlo-az-erzelmek-logikaja-original-81709

Játékelmélet és játék a gyakorlatban

A játékban alapvetően az egyik fél veszít, a másik pedig győz, ennek megfelelően azt érezzük természetesnek, ha mindenki a saját érdekeit szem előtt tartva verseng. A gyakorlatban azonban korántsem ilyen egyszerű a képlet, hiszen a valós játékhelyzetek többségében jelentős szerep jut a kooperációnak – vagy éppen az együttműködés hiányának.

De valójában miért is játszunk? A tudományos körökben is elfogadott válasz ezúttal nem is hangozhatna közhelyesebben: Egyszerűen azért, mert játszani jó; tehát a játékot önmagában, külső motiváció nélkül is jutalomként éli meg a résztvevő. Éppen ezért a játék olyan viselkedés, ami kívülről nem, vagy csak alig motiválható, ahogy azt a következő kísérlet is bizonyította: A majmok viselkedését megfigyelő kutatók az első esetben mindenféle külső ráhatás nélkül hagyták az állatokat spontán játszani; a második esetben a játékban nyújtott teljesítményt jutalmazták, például egy-egy banánnal, azaz erős külső motivációval támogatták meg a tevékenységet; a harmadik esetben pedig köztes utat választottak, nem következetesen, nem kiszámítható módon, de pici jutalmakat iktattak be a játékba, például egy-egy szem mazsolát rejtettek el a használt tárgyak közé. Az eredmények meglepőek voltak. Míg spontán módon átlagosan körülbelül 40 percre kötött le egy-egy majmot az adott játéktípusú tevékenység, jutalmazás, azaz külső motiváció hatására ez az időtartam 30-35 percre csökkent. Ezzel szemben a harmadik esetben a játékidő megnőtt, igaz, csak alig 45 percre, a kísérletnek ez a része mégis azt bizonyítja, hogy ha általánosságban ki is indulhatunk abból, hogy a játék kívülről nem motiválható, mégsem jelenthetjük ki kategorikusan, hiszen a tétel nem minden esetben állja meg a helyét.

A fentiek olvasás közben bizonyára sokakban felmerült a kérdés, hogy mit is értünk pontosan játék alatt? Grastyán Endre, akinek idegélettani kutatásokkal kapcsolatban került a látóterébe a játék fogalma, a következő definíciót alkotta: játék minden olyan tevékenység, amely az egyed számára nem létfontosságú. Ez a meghatározás azonban rögtön fel is veti a következő kérdést: Ha nincs rá feltétlenül szükségünk, akkor vajon miért töltjük mégis ilyesmivel az időnket? (Ráadásul, ahogy azt fent már láttuk, a játék nem kizárólag emberi sajátosság, hanem az állatvilágban is létező viselkedés.) A válasz ha nem is kézenfekvő, prózaian egyszerű: A játéktípusú tevékenység hatására a szervezetben speciális, más esetben nem termelődő anyagok keletkeznek, melyek bár kis mennyiségben, de mégis elengedhetetlenül szükségesek az életbenmaradáshoz. Így tehát a Grastyán-féle definíciót kiegészítve arra a paradox következtetésre jutunk, hogy “létfontosságú, hogy időnként olyan dolgokat csináljunk, amelyek nem létfontosságúak”. Még azokat, akik megszállottan igyekeznek életük minden percét hasznos tevékenységgel kitölteni, azaz a “munkaholistákat” is csak az menti meg, hogy a munkájuk egy részét akár tudat alatt, de játéknak tekintik, hiszen az nincs kizárva, hogy a játék eredménye valamilyen érték, termék, vagyis bizonyos megközelítésben létfontosságú dolog legyen.

Tisztán kooperatív helyzetek

A játék tehát végeredményben korántsem fölösleges vagy haszontalan; a kooperáció esetében pedig azt gondolom, tudományos bizonyítékok nélkül is mindannyian készséggel elhisszük ugyanezt. Az együttműködéshez azonban nem elég pusztán a lehetőség és a szándék, még akkor sem, ha az mindkét fél részéről megvan. Játsszunk el a gondolattal, mit tennénk például, ha megismerkednénk valakivel, és kölcsönös szimpátia okán újabb találkozóra beszélnénk meg időpontot. Elfelejtjük azonban egyeztetni, hogy Budapest mely pontján fogunk találkozni, és nem áll rendelkezésünkre semmilyen elérhetősége a másik félnek. Mihez kezdenénk? Valószínűleg szomorúan belátnánk, hogy le kell mondanunk a viszontlátásról, hiszen Budapesten egyáltalán nem egyértelmű, hogy hol talákozhatnánk össze mégis szerencsésen a megadott időpontban. (Szemben New Yorkkal vagy Londonnal.) Ebben az esetben mindkét fél kész az együttműködésre, de megfelelő kulturális háttér, összhang nélkül ez a legjobb szándék mellett sem valósulhat meg. Hasonló a helyzet akkor, ha elveszítjük egymást társunkkal a vásári forgatagban. Matematikai számításokkal igazolták, hogy ilyen esetben egymás véletlenszerű keresgélése helyett lényegesen (egész pontosan gyökkettőszeresen) célravezetőbb, ha az együnk megáll, és csak a másik keres. Előzetes megállapodás nélkül azonban ennek a megoldásnak is megvan a maga kockázata: honnan tudjuk, hogy a mihamarabbi találkozás reményében nem állunk-e meg mindketten türelmesen várva, hogy a másik ránk találjon… A gyakorlatban tehát hiába szimmetrikusak ezek a helyzetek, azonosak az érdekek, mégsem tudunk kooperálni.

Az imént említett “elveszett gyermek” problémához hasonló, ám pusztán matematikai módszerekkel már aligha megoldható eredményre jutottak a pszichológusok akkor, amikor az amerikai televíziókban éveken át töretlen népszerűség mellett vetített Mr. és Mrs. című vetélkedő győztes stratégiáját próbálták megfejteni. A játék a következőképpen zajlott: a házaspár két tagját külön szobákban ültették le, így kellett azonos kérdésekre válaszolniuk megadott lehetőségekből. Ha a válaszuk megegyezett, pontot kaptak, ha nem, kiestek. (Természetesen a szervezők az egyszerű nyerő stratégiákat kizárták, azaz nem azonos sorrendben, nem tökéletesen ugyanolyan megfogalmazásban adták meg a válaszlehetőségeket.) 10 év alatt mindössze 10 körül volt a nyertes párok száma, és kiderült, hogy minden esetben az vezetett sikerre, ha az egyik fél (többnyire a férfi) a saját véleménye szerint válaszolt, a társa pedig megpróbálta kitalálni a válaszát.

Image: 73516072, A Mr és Mrs 2013 - A Sztárpár-show című produkció (TV2) felvétele. 3. hét adásfotók - döntő. Fotókredit: TV2, Place: Budapest, Hungary, License: Rights managed, Model Release: No or not aplicable, Property Release: Yes, Credit: smagpictures.com

 A Mr és Mrs 2013 – A Sztárpár-show című produkció (TV2) felvétele. 3. hét adásfotók – döntő. Fotókredit: TV2

Érdekes módon számos olyan helyzet van, amikor ez a célravezető stratégia: kitalálni, mi a partnerünk, vagy éppen a többség véleménye, és annak megfelelően választani, persze előfordulhat, hogy ezt az elvet többszörösen összetetten alkalmazzuk. A tőzsdén például az a részvény teljesít jól, amiről a többség azt gondolja, hogy a többség azt gondolja (és így tovább), hogy jól fog teljesíteni. (Igaz, a tőzsde nem tisztán kooperatív műfaj, hiszen nem nyerhet mindenki…)

Ki a főnök?

Eddig csupa olyan szituációt láthattunk, amelyekben két egyenrangú fél kooperációjára volt szükség. Az együttműködés azonban többnyire nem korlátozódik két személy interakciójára, hanem kisebb-nagyobb csoportokban valósul meg (vagy kellene megvalósulnia). Ilyen csoportos helyzetet vizsgált az alábbi nemzetközi kísérlet:

12 országból való 8 fős csapatok azt a feladatot kapták, hogy rakjanak össze egy hajómodellt kész alkatrészekből minél gyorsabban. A feladat nem volt különösebben bonyolult, viszont szándékosan úgy tervezték meg az elemeket, hogy mind a nyolc főnek részt kelljen vennie az összeállításban. A kísérletet többször ismételve mindig azonos volt az eredmény: az amerikai csapatok kivétel nélkül rövidebb idő alatt végezték el a feladatot a többieknél. Utánuk következtek nem kevéssel lemaradva, de még mindig viszonylag jó idővel a németek, majd a japánok, a kelet-európai csapatok pedig messze a legrosszabb idővel végeztek.

A kísérletet videón rögzítették, és a pszichológusokból álló kutatócsoport hosszasan elemezte, ám sem a munkamódszerrel, sem a csapattagok IQ-jával vagy személyiségjegyeivel nem tudták megindokolni az eredményeket. Végül egy fiatal lengyel doktorandusz tette fel a kulcskérdést: választanak-e a csapatok főnököt? Fején találta a szöget: amerikai kollégái gondolkodás nélkül rávágták: nyilvánvaló, hogy mindenki választ főnököt! A felvételek elemzése után azonban kiderült, hogy ez korántsem mindenki számára ilyen egyértelmű. Az amerikai csapatok valóban a feladatmegoldás legelején megjelölték a főnököt, és mivel valamennyien feltétel nélkül elfogadták a vezetői szerepkörben, ezzel a csapatmunka hatékonysága jelentősen megnőtt. A német és a japán csapatoknál is hasonló stratégia vezetett a sikerhez: ezekben az esetekben ráadásul az is kiderült, hogy milyen kritériumok alapján választják a vezetőt. A németek a játékot megelőző rövid bemutatkozás után minden alkalommal a legmagasabb iskolai végzettségű személyt, a japánok pedig – ahogy talán sokan sejtik is – a legidősebb csapattagot választották.

Ezzel a felfedezéssel a kísérlet kiértékelésének problémája lényegében megoldódott, megmaradt azonban a kérdés: hogyan lehetséges, hogy az amerikaiaknál zajlik le legyorsabban a főnökválasztás, amikor ráadásul semmilyen meghatározható mintát nem követ. A válasz valószínűleg az amerikai iskolarendszer sajátosságaiban keresendő: már az első iskolaévtől kezdve nagyon gyakori a csoportmunka, és jellemzően nem a rossz feladatmegoldást értékelik a pedagógusok a legnagyobb hibaként, hanem azt, ha a csapat nem választ vezetőt. Így az amerikai gyerekek számára evidens, hogy főnökre szükség van, és ez a hozzáállás természetesen felnőttkorban is megmarad. Azonban ez sem magyarázza meg, hogy mi a választás szempontja. Mérő László így fogalmazott:

„Az amerikaiaknak van egy speciális érzéke ahhoz, hogy ki a főnök. Ez magyar szemmel érthetetlen és követhetetlen, az ő szemükben viszont megkérdőjelezhetetlen, ezért mindig nagyon furcsa velük dolgoznom.”

Terjedelmi korlátok miatt az egész előadás összetettségét, a témakörök gazadagságát lehetetlen visszaadni, így ez a beszámoló legfeljebb ízelítőnek, kedvcsinálónak tekinthető. Arra biztatok mindenkit, akit mélyebben érdekelnek az ilyen vagy ehhez hasonló témák, hogy egyrészt válogasson kedvére a cikk elején említett kötetek közül, másrészt látogasson el az előadássorozat következő részére október 13-án.